PMI 成立于1969年，是世界领先的项目管理专业机构，在全球185个国家有70多万会员和证书持有人。PMI推出的《项目管理知识体系指南》（简称PMBOK指南）以及项目管理专业人士（PMP认证）得到了全球的广泛认可。PMI(中国)成立于2008年，为更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织机构对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效目前中国大陆已有超过100万人参加了PMI项目管理培训，有近17万项目管理专业人士持有相关专业认证。

在第八届项目管理大会上，来自各行各业的专家及高管都从不同的角度诠释了今年大会主题，即“人才· 创新· 战略——趋势的力量”。来自上海交通大学海外教育学院项目管理高级讲师边登峰先生从“创新”入手，提出了项目管理质量新法，认为项目质量管理应该跳出具体产品或可交付成果的质量，从客户和系统的层面来分析。他提出质量轮的概念，分别从客户导向、偏差分析、持续改进三个要素来阐述质量系统的新理念。进而提出了质量管理七步法，系统分析了从客户需求出发到质量落地的全过程，期间对质量工具进行系统分类，并对容易误用的工具进行解读。

三重制约模型

对于任何一个项目，时间、成本和范围是最重要的三个因素。这三个因素是相互制约的,任何一个因素的变动都会引起其它两个因素中至少一个因素的变动。上图中有四个因素，为什么叫“三”重制约，而不叫“四”重制约呢？因为时间、成本和范围是可以变动的，而质量是不可以打折的。

项目管理中的“大质量”理念

项目管理当中的质量，不仅仅局限于书中的质量，也不仅仅局限于某一个产品提供的某一个服务的质量，而是大质量的概念。项目管理中的“大质量”理念分为如下几点：产品的质量、过程的质量、成果转化的质量和持续改进的质量。

项目成功的标准是不一样的，因此在开启一个项目的时候，一定要把项目成功的标准说清楚，弄明白到底是体现了哪方面的质量。我们对于项目和项目管理是否成功的定义也应该在项目开启的时候明确下来。

项目质量轮模型

这个质量轮模型也叫曼陀罗图。图的中心是培训，培训是一切的基础。而基于培训，我们要关注的在现代质量管理学当中最重要的三个核心要素。

第一个要素是客户导向
在谈论质量之前，要清楚客户的需求。例如，你经常接到骚扰电话，向你推销产品，说产品如何好。你通常会回答：对不起，不需要，然后就把电话挂了。在整个对话过程当中，你有一个前提条件：这个东西有和没有，对你来说体验是一样的，而且还要花费相应的成本。

用户价值公式：用户价值=（新体验—旧体验）—替代成本
（注：替代成本包括认知成本、获取成本以及使用成本）

还以刚才案例为例，你接到骚扰电话为什么挂掉了呢？因为你的新体验和旧体验没有任何区别。即便替代成本为零，它的价值也是零。更何况这个替代成本通常不是零，那么这个骚扰电话的用户价值就是负的，所以直接挂掉电话。

还有一种情况，例如你接到了推销房子的电话，他会告诉你楼盘的位置，条件，以及周围的环境等等，你听了半天，稍微犹豫了几秒钟，然后回答他：对不起，不需要。为什么犹豫了几秒钟呢？因为这个房子的新体验和旧体验是不一样的，有体验差。但为什么又挂了呢？因为它的替代成本太高了。综合来看，这个信息对你来说，它的价值可能也是零甚至是负的。

现在我们经常用微信支付、支付宝支付来代替人民币支付，大家之所以接受它是因为它的替代成本非常低，而且新体验和旧体验差别是巨大的，只需装一个App就可以了，用起来特别方便。在质量轮模型中，客户导向是与需求相联系的，而需求在质量轮中是在规格和需要之间来回变化，所以需求也是渐进明细的。

第二个要素是偏差
偏差所对应的概念叫做过程。例如红珠实验：有四千颗珠子，其中3200颗是黑色的珠子，有800颗是红色的珠子，红珠所占的比例为20%。其中操作员拿一个勺子去装珠子，假设勺子每次能装50个珠子，每次可能红色珠子的个数都不完全一样，但当操作足够多的次数，总体统计下来红色珠子所占比例平均仍然是20%。这个偏差是由系统决定的，也就是系统偏差，是由管理者负责的，管理者要对系统负责。系统偏差的水平和绩效评估指标是否匹配，这是管理者要考虑的。

在质量轮中，过程的两个端点分别是技术和输出/产品。在项目管理中，讨论的比较多的是“项目管理过程”，而技术岗位的人讨论比较多的是“产品导向过程”，也就是技术相关的过程。和项目管理过程一样，技术相关的过程也有其输入和输出。

第三个要素是持续改进
质量管理学中最核心的模型叫做PDCA循环，就是持续改进。持续改进可以理解为对质量的不断复盘和渐进优化。我们需要对质量的问题加以控制，不止是对结果还需要对方法、手段加以控制。这是质量模型当中第三个关键要素。

由于培训是基础，所以无论是客户导向还是系统偏差，或是持续改进，都需要通过培训加以明确。

从项目质量轮的外围看，需求连接了为什么和做什么。也就是why和what。项目经理在实际工作当中通常关注的是how。很多时候都不知道这个项目怎么来的。项目经理不能仅仅低头拉车，还要抬头看路。项目经理们即便没有参与项目评估，没有参与项目的工作分解，也需要知道why和what，也需要做需求分析，甚至要持续不断地做。

过程连接了what和how。项目管理计划是项目经理带领团队共同制定的，而项目管理计划就是项目流程，项目流程就是how。项目管理计划是整个体系当中非常重要的流程，连接了what和how。控制是通过how和why来连接的。

通常一个项目始于需求，终于客户的满意。所以无论从需求到过程再到控制再到需求这样一个持续改进的循环，还是why、what、how这样一个循环，基本上都是顺时针正向激励的过程。

项目质量轮最外围的是领导力。领导力作为软技能连接着所有要素。

质量管理七步法

基于质量轮模型可以制定出一个非常接地气的质量管理七步法。

第一步是识别客户

项目是始于需求的，而需求是来源于内外部的客户和隐蔽客户。另外还需要对客户进行排序，如图是柔性矩阵工作表。

可以把客户按照上表进行排列。客户与客户间按照优先顺序两两比较进行打分，最后会有一个总分，每个客户的总分比上所有客户的总分就是该客户的权重，也就是客户的优先级。

第二步是分析需求

把客户具体的需求也做成需求权重分析表，进而结合客户的权重，再把这两个表加以整合，进而得到所有客户和所有需求的综合需求分析。

0.21*0.14=0.0294
客户1权重值0.21乘以需求1权重值0.14就得到了客户1/需求1的权重值，进而可以进一步地进行排序。

第三步是确定规范

举例，如下是一个操作性定义（在软件行业中叫测试用例）

比如你老板现在要求，热线电话一定要及时接。但因为不知道什么叫及时，所以需求不清楚。因此必须要通过操作性定义把这个看似非常模糊的需求转化成一个非常明确具体的规范。比方说可以用自动电话数据系统测量到的电话被接之前的响铃次数来表示及时的响应程度，最后得到了规范是99%的热线电话响一声就要接。这个就是比较确定的指标。


第五步和第六步分别是QA和QC
现在很多企业里的质量职能变得非常弱化，甚至很多企业里面干脆没有质量部，因为可以把质量的职能分散在各职能部里面。在这样的组织中，质量不是单单由质量部来负责的，而是所有人都要对质量负责。每个人对自己所负的这一块负责，当然领导管理层对于系统的偏差进行负责。

下面是以工程项目为例做的一个质量控制的介绍。

除了通常关注的工程质量之外，健康安全、投资规模、环境保护、建设工期等都是关注的目标。这些很显然，QC的权重在变得越来越大，已经远远大于QA的权重。

第七步是质量持续改进从客户识别，到需求分析，到通过操作性定义来明确规范，再到明确质量具体活动，通过QA和QC，最终通过质量复盘划上一个暂时的句号。为什么是暂时的句号？因为质量管理从大的方向来看是没有明确的终点的，是不断在持续改进的。

项目质量管理工具分享

· 合规矩阵

在工程行业用的较多，特别是在招、投标环节。在招、投标环节中，把招标文件里的需求单独列出来，然后响应招标文件里面的需求，最后在投标文件当中要有具体的方案进行对照。

· 头脑风暴

遵循如下四大原则：

最后让我们回到质量轮，外围是领导力。那领导力和管理有什么区别呢？管理是收，领导是放。什么是管理呢？管理关注的焦点是事，需要强调控制和效率，关注速度和实践。领导关注的焦点是人，需要强调授权和效果，关注方向和原则，这也意味着领导必须研究人性，关注心理学，所以在《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》里面学的所有激励理论，包括马斯洛需求、赫兹伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论无一例外都是心理学家提出来的。当你回到自己的企业当中，建议思考一下，什么时候你是项目管理者，什么时候你是项目领导者?项目管理加领导力才能打造高质量的项目绩效和团队组织。