PMI 成立于1969年，是世界领先的项目管理专业机构，在全球185个国家有70多万会员和证书持有人。PMI推出的《项目管理知识体系指南》（简称PMBOK指南）以及项目管理专业人士（PMP认证）得到了全球的广泛认可。PMI(中国)成立于2008年，为更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织机构对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效目前中国大陆已有超过100万人参加了PMI项目管理培训，有近17万项目管理专业人士持有相关专业认证。

敏捷宣言自提出至今，团队级的敏捷优势已经被越来越多的企业所认可，现在企业开始发展到了将敏捷实践从团队级到项目级再到企业级扩展的阶段。本届大会的敏捷论坛上，光环国际副总裁、首席咨询顾问李建昊针对敏捷管理转型发表了主题演讲：“运斤成风——企业级敏捷实施之道”。
编者注：运斤成风——成语，典故名。运斤即抡斧子。这一成语用来比喻技术极为熟练高超。一般作定语。出自《庄子·徐无鬼》。
敏捷的思路
敏捷有核心价值观、原则、一系列的实践。如下图：
第一张图展示的是橄榄球队的SCRUM，说明敏捷是团队的活动而不是个人的。第二张图说明的是每做一件事情需要勇气，在顺境中可以乘风破浪，逆境中也要扬帆启航。第三张图说明的是变革，做敏捷的过程中都会经历变革。变革的本质是利益再分配，打破既有的规则与工作方式，是有阻力和难度的。变革又有两个部分：引领变革和应对变革。最后一张图说明的是平衡。很多时候我们需要在传统项目管理和敏捷项目管理里面做平衡。为什么有时候大家觉得敏捷没有效果?就是因为平衡点没有找到。
PMI-ACP是一个很好的思维框架。PMI-ACP把敏捷框架集中提炼出来，站在了一个比较系统的、兼容并包的角度，海纳百川，把许多敏捷实践都进行整合，给出了很多框架参考。
下图的伞是敏捷讲解过程中常用的一种隐喻。这个伞下面罩住的都是敏捷实践，可以分为两大类，右侧是偏轻量级，或者是偏团队级的。这些敏捷实验当中，一个共同的特点是没有项目的概念，取而代之是用产品的概念、服务的概念和价值驱动的概念进行交付。
而这把伞的左侧，我们常称之为偏重量级的，或者偏完备级的敏捷实践方法（敏捷的框架），这里面就出现了项目、项目集、项目组合等一系列常规项目管理所用的术语。为什么在敏捷实践中，既有谈项目的又有不谈项目的？因为大家已经习惯并找到了合适的方法做项目管理，如果以往的方法被推翻，企业会有不安全感，这时候就需要做平衡。真正做敏捷的目的不是为了做敏捷实践，如果企业只是为了某件事情开始敏捷，这件事情通常不会有好的结果，所以做敏捷之前首先要知道为什么做这件事情。在这个过程中，就需要运斤成风的顾问在企业中进行指导，以及需要有立不失容的管理者在企业中做支持者，把敏捷知识框架制定成适合自己的方法，才能达到最终的效果。
“团队级”敏捷开发实施要点
组成团队的细胞是个体，组成企业的细胞是团队。要做好企业敏捷，就需要一个扎实的敏捷团队支撑。敏捷有三个级别，一是敏捷的个人，PMI-ACP就是一个很好的做敏捷个人的框架；接下来到敏捷团队，最后是企业级敏捷。
当企业还没有具备转型的前提条件时，过早的做敏捷转型是没有好处的，反而可能会导致失败，因为企业的各项机能还没有足够支撑你去转型。只有当企业壮大到一定程度且需要跑得更快时，才是可以考虑做转型的时机。特别是大型企业，过早地就进行转型，风险往往非常大。
团队级的敏捷实施，更多是以试点的方式进行，而不要去触动企业的根基。想要成功的话，要点有三个：
第一是基础敏捷，这件事情是从流程或者管理的角度来看，在一定的敏捷框架基础下，项目经理也需要懂管理，既能够保护好团队，又能够维护好规则，这也是PMP的长项，做基础敏捷。
第二是需求管理，可以理解为前端的输入，当你有了输入之后，你可以用工具方法技术来做演进。
第三是工程实践，可以理解为后端的输出一般做敏捷开发时，通常会涉及到IT或者跟软件工程相关的团队（或者是相关产品线），需要有持续的交付。对于团队来讲，工程实践必不可少。有效的工程实践就是推动持续集成，它可以保证你的输出，不至于当流程、工具和需求实现后，交付不出去。
当你开始想对企业实施一些转变的时候，先不要过早的看企业级的，或者看更大范畴内的敏捷，最好还是先从试点入手。你去试探、尝试。当你的试点成功之后，再进行推进和推广，这个就是做企业级实施的基础。有了这个基础之后，就可以向上进行规模化，就可以从团队级上升到企业级。
从团队级到企业级的跨越
从团队级向企业进行跨越，会有三个阶段。第一个阶段就是团队级敏捷的实施，就是上文所描述的三个实施要点。当这三个实施要点已经掌握娴熟的时候，就可以往第二级：也就是产品级或者项目级延伸，再接下来可以继续延伸到企业级。
为了理解从中间项目/产品级到企业级的过度过程，可以通过以下一个案例加以说明。
案例中的这家企业是一家大型国有的企业，面临的问题是需求数量大、复杂、不稳定，客户要求快速的交付，市场变化也很快。这个时候用传统的瀑布式开发模型，很难应对这种现状，于是该企业在2014年开始团队级敏捷试点。经过3-6个月的时间取得了不错的效果，于是向上进行扩展，扩大到第二个级别：项目或者产品级。
在这个案例中，咨询顾问首先要进行现状的分析，它分成三个阶段，第一阶段做调研，做现状的分析，接下来根据现状和调研出评估报告，之后我们就出解决方案。第二阶段主要做的事情包含进行团队的流程建设，团队需求梳理，团队的工程实践引入。到达到三阶段就可以继续扩大，固化在团队里面，或者让团队形成一种习惯。下图是实施过程概况。
第一部分是上面的表格，包括怎样做调研和评估。第二部分是图右上角的六边形，这是你要做的最精简的调研和评估机会。第三个部分是六角形下面的雷达图，是做完调研和评估之后的现状，就像一个诊断报告，第四个部分三个月的实施计划，如果你的团队已经准备开始做敏捷实施了，可以参考本图。
那么当你经过三个月之后，会有哪些实施结果？第一，团队能够建立起基础敏捷的框架，如看板；第二，团队建立互动沟通的机制；第三，建立了工程实践交付方式，通过建立这种仪表盘，还有工程实践的代码健康程度审查，可以让整个团队都非常有效的看到实施效果。站在项目管理的角度，我们可以通过这种方式看到可衡量的指标，比如迭代的交付能力的达成情况、客户协作能力的情况、团队人员能力的情况、内部的质量和持续集成的能力情况。如下图。
以上介绍的是一个简单的团队级、企业级实施敏捷的入口。做企业级的敏捷，即可扩展的敏捷，它分成不同的层次。有一个重要的角色就是我们经常看到的QA人员，或者质量保证人员。企业里面可以做到既能够保证敏捷实施，又能够和企业文化流程衔接起来。这件事情其实我隐喻成运斤（抡斧头）一样，最开始是小斧头，接下来会把斧头变大，当你的力道变大，当你可以有把握的时候就可以抡更大的斧头，做企业级的运斤。
在CMMI中实施敏捷的建议
在CMMI的环境下，去做敏捷是有好处的，因为CMMI已经建立起一个持续改进的文化，敏捷其实也在做持续改进。
两个角度，一个角度是项目管理，一个角度是敏捷。二者需要做好融合。如果你做传统的项目管理，这时候一定要慢慢思考怎么样做更加开放的授权，怎么样拥抱变化和接受新的事物表现；如果你现在已经做敏捷了，想向团队级、企业级扩展，你这时候就要考虑怎么组织拓展，怎么样考虑规模化。
最后再看一幅图，从战术到战略，从局部到系统。战略层面上更多站在系统化的角度，而不是在局部，如果你抛开系统只考虑局部的话，可能各个局部就会争抢利益，甚至会互相受损，从而导致整个组织和系统受损，所以更多要站在系统思考的角度，站在系统思考的角度开启你的企业敏捷转型之旅。
结束语：回到大会的主题——趋势的力量。什么是趋势？我们可以将传统的项目管理和敏捷相融合，融合就是趋势，就能产生力量。如果你知道这个趋势，后面的成功就指日可待。