PMI 成立于1969年，是世界领先的项目管理专业机构，在全球185个国家有70多万会员和证书持有人。PMI推出的《项目管理知识体系指南》（简称PMBOK指南）以及项目管理专业人士（PMP认证）得到了全球的广泛认可。PMI(中国)成立于2008年，为更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织机构对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效目前中国大陆已有超过100万人参加了PMI项目管理培训，有近17万项目管理专业人士持有相关专业认证。

在第八届项目管理大会上，海洋石油工程股份有限公司总裁金晓剑先生、中国石油集团海洋工程（青岛）有限公司生产管理部副经理王伟先生、中国石油集团海洋工程（青岛）有限公司亚马尔项目行政经理刘峰先生以及海洋石油工程股份有限公司高级工程师张孝卫先生都谈及到了YAMAL LNG模块建造项目。YAMAL项目不仅是中俄在“一带一路”战略合作中的重点项目之一，也被称为“北极地区国际能源合作的典范”。该项目在本届项目管理大会荣获“杰出项目奖”。那么关于YAMAL LNG 如此大型复杂项目的质量管理是如何实施的呢？亲历者、本项目质量管理合作伙伴Bureau Veritas公司原北亚区工业与设施事业部战略并购部经理、大项目部经理马琛先生在本届项目管理大会上分享了该项目质量管理相关的背景、经验以及探讨。

背景：模块化建造的质量管理挑战

YAMAL 模块制造及安装
YAMAL最大的挑战来自于异地模块化建造方式。整个项目重4.2万吨，包含36个模块，每一个模块都相当于一栋五六层高的楼房。在中国的工厂建造完成后通过海运至俄罗斯，最后在北极圈内的现场进行最后的安装。本项目对质量的要求相比于本就高标准的LNG模块，还要满足长途运输与在极寒恶劣环境中安装及使用的要求。

中国制造的“品牌”压力
中国在进度、人力资源、原材料成本等各方面有很大的优势，再加上一带一路的政治背景，最终项目决定放在中国。但当法国和俄罗斯决定把建造工作放在中国的时候，国际上有很多压力和质疑。西方总有一部分的人，出于各种各样的动机，对中国制造的质量缺乏信任，这也促使甲方对本项目的质量管理格外重视。

经验：YAMAL LNG项目质量外包

这是典型的传统工程总承包做质量管所用的模式。但是YAMAL LNG项目却不能这么做，原因分为如下几点：

多场地
这个项目的设计中心在法国巴黎，安装中心在俄罗斯，建造中心在亚洲，且整个项目分包至多个分包商，内部很难达到统一。

多标准
由于多场地，导致质量管理标准、技术规范及文档管理都会有所不同。

文化沟通差异
整个项目的决策层是西欧国家，但建造是中国工厂，不同文化之间在沟通过程中需要一个桥梁。

基于以上的挑战，本项目在典型的工程总承包的管理基础之上，形成了一个很特殊的管理团队，即质量管理独立于管理团队之外，采用了质量合作伙伴的模式。因此联合体的形式如下图所示：

该团队主要负责人在上海，团队跟现场派驻的质量检验员及其他人员形成了单独的沟通通道。也就是说，现场质量管理人员有两条汇报通道，一条是向现场管理人员汇报，另一条是向上海的质量独立管理团队汇报。那么质量独立管理团队起到了什么作用呢？举个例子：比如中国进入冬季，由于湿度较大，所有场地涂装工作就难以开展，那此时质量独立管理团队就要派涂装专家现场勘查，收集反馈，并要及时解决问题。

质量独立管理团队的工作职责主要分为如下几点：

不同场地的大小不同，需要的沟通能力、专业技术能力、报告能力、以及敬业精神的要求都是不一样的，因此不同场地所派的工程师及检验员也是不一样的，且每个场地也有个性化定制的模板及流程。质量独立管理团队要进行不定期检查，包括最佳实践的分享，还有提前预防一些可能出现的共性问题。

如下是具体案例：

做质量计划
该计划要求非常的细致。比如在遇到场地焊接工作的分包商质量参差不齐的情况下如何控制质量，包括赶工、交叉作业、排班等，都要在质量计划里不断细化，WBS不断分解。

为整个项目定义清楚的KPI

这是质量工作总体表现的KPI打分。这里有两个创新点：一是这里面的指标是与客户共同定义的。二是该指标跟质量服务的费用挂钩，这在一定程度上促成了双方的信任和亲密合作关系的建立。

关于人员
团队做了很多版本的人员需求曲线图。为了尊重客户对整个项目成本和进度的考虑，团队的质量工作要紧跟项目不同的阶段。

跨场地的最佳实战分享
举例说明，各团队从质量及工期平衡等因素与各个场地分享使用昂贵的先进设备所带来的收益。

探讨&分享：质量管理的升级发展

行业内&跨行业实践经验分享

由于跨领域公司所处的每个领域都会有不同的东西，其中很多东西可以相互碰撞、相互借鉴并能从中找到灵感。

对《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》的活学活用

《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》上总结的都是经典，我们要认真学习并勇于实践，而且更重要的是很多知识可以越用越活。像质量管理计划，质量测量指标，这些都是属于组织过程资产。在YAMAL LNG项目中，就发挥了重要的功能。专业分工、质量外包和合作伙伴这种模式通过这个项目的探索对于今后的类似项目会有很大的借鉴作用。

质量管理人才的培养与发展


今年大会的主题是“人才·创新·战略——趋势的力量”。创新、战略及趋势都是靠人完成的，很多公司都有质量管理人才，但有些可能出于职业发展等因素就转型了，导致人才流失。为了减少或杜绝此现象就要让他们看到质量管理工作的职业发展前景。

这是世界银行关于各国在生产效率方面的一份报告。横轴是培养单个人才的成本投入，纵轴是人均产出，斜率就是投入产出比。中国的斜率不错但单个人得到的投入和产出在绝对值上还是差太远。右下角的小图放大之后是中国过去十年的趋势，可以看到中国在不断地往上走，但仍然还是处在很低的位置。越来越多的中国企业在走出去，借助一带一路的东风，我们期待越来越多的中国专业人士开始坐上项目总监、质量管理专家等更高的职位，拿到更高的薪水。中国的团队和公司能受到越来越多尊敬和认可，需要靠我们大家一起努力。

这个图片来自于罗振宇的“时间的朋友”演讲，我们经常说这个时代变化太快，快的时候以至于不知道往哪里走。如果你不知道应该往哪个方向走，你看钱去哪儿，它会跟着整个时代的潮流自然流动过去，以此创造价值，带来不同的产品和服务。像罗胖提的“要么帮用户省时间，要么帮他们把时间浪费在美好的事物上。”以及“最好的服务，是给你还不知道的好东西。”我们在讨论质量管理、一带一路所做的好的经验可能在未来一年或五年会继续被客户所需要，也有可能只是我们在寻找正确的道路上又多的一个错误尝试。但通过这些尝试，我们最后离有用的东西就更近一步。